Nu gezondheidszorgstelsels steeds meer te maken krijgen met de personeels- en financiële uitdaging van een burn-out bij artsen, heroverwegen leiders hoe ze gezondheid kunnen integreren in organisatiestrategieën. Jacqueline Morin, MD, MS, Een deskundige op het gebied van de arbeidsgeneeskunde en voorzitter van de Physician Well-Being Committee van Northwell Health deelt inzichten in een systeembrede aanpak die het welzijn van artsen herdefinieert als een operationele kernprioriteit in plaats van als een op zichzelf staand initiatief.
In dit interview bespreekt Dr. Morin hoe een door artsen geleid, datagestuurd raamwerk welzijnsinspanningen kan afstemmen op de klinische realiteit en bedrijfsdoelstellingen. Ze schetst de grondgedachte voor het integreren van welzijn in bestuursstructuren, de rol van communicatie en de betrokkenheid van artsen, en hoe gezondheidszorgsystemen het rendement op investeringen van deze programma’s kunnen beoordelen. Haar perspectief benadrukt het snijvlak van de geestelijke gezondheidszorg van artsen, zorgverlening en duurzaamheid op de lange termijn in gezondheidszorgomgevingen.
–
Dit transcript is voor de duidelijkheid bewerkt.
Kunt u ons iets vertellen over de strategie voor artsenvoordelen die bij Northwell Health is geïmplementeerd?
Dr. Morin: De welzijnsstrategie van Northwell is feitelijk een systematisch preventief bestuursmodel. Wat we proberen te doen is een duurzame cultuur opbouwen waarin artsen kunnen gedijen in ons gezondheidszorgsysteem. We gebruiken gegevens om onze campagnes aan te sturen. De meeste gegevens halen we uit jaarlijkse enquêtes, die ik kort zal bespreken.
Wat wij doen is die strategie samen met artsen en organisatorische partners ontwerpen. We baseren dit op gevestigd onderzoek: wat we volgens de literatuur moeten vragen en hoe we deze mensen in de loop van de tijd kunnen volgen.
We hebben geprobeerd een uitgebreider raamwerk van zeven pijlers voor te stellen in plaats van een gefragmenteerd systeem. De zeven pijlers zijn fysiek, emotioneel, spiritueel, sociaal, intellectueel, persoonlijk en vooral de praktische omgeving. Onder deze noemer hebben we 100 verschillende bestaande projecten kunnen integreren in een uniform strategisch portfolio. Het is zowel meetbaar als beheersbaar en verschuift de focus van individuele veerkracht naar organisatorische ondersteuning.
Wat maakt burn-out bij artsen tot een kritiek bedrijfsprobleem voor Northwell?
Dr. Morin: Hoewel de Physicians Benefit Council en onze uitkeringsplannen al vóór 2020 bestonden, heeft de pandemie de zaken voor ons allemaal fundamenteel veranderd. Het legt werkelijk de grenzen van het individu bloot, de grenzen van persoonlijk verzet, en maakt duidelijk dat organisatorische steun niet langer optioneel is. Dit is vereist.
Burn-out in de medische gemeenschap heeft crisisproporties bereikt. We weten dat welzijn voor ons een kernactiviteit is geworden. Dit is meer dan alleen een voordeel. Het gaat er niet alleen om ervoor te zorgen dat mensen dingen hebben waardoor ze zich goed voelen.
Uit nationale onderzoeken blijkt dat onopgeloste burn-out gepaard gaat met meer medische fouten, een lagere patiënttevredenheid en een hoger personeelsverloop. In die zin is er ook een business case te maken. Wat we hebben gedaan, is dat we in feite onmiddellijke strategische investeringen hebben gedaan om ons welzijnskader opnieuw te ontwerpen om post-pandemische uitdagingen aan te pakken.
Waarom is het belangrijk om de gezondheid van artsen onder leiding van artsen te houden?
Dr. Morin: We moeten het benaderen vanuit het perspectief waarvan we denken dat we er de beste steun voor kunnen krijgen, maar het ook zo relevant mogelijk maken. Artsen luisteren graag naar de mening van andere artsen, en dat is eigenlijk het fundamentele probleem. Door onder leiding van artsen te staan, baseert de strategie zich op de realiteit van de klinische praktijk, waardoor al onze projecten meer geloofwaardigheid krijgen en worden gegarandeerd dat deze relevant zijn voor al onze artsen die werken aan een zeer complex beroep en met verantwoordelijkheden.
Door de Gezondheidscommissie te laten aansluiten bij de Medische Groep, is de rapportage via onze Raad van Bestuur, die geheel bestaat uit artsen, van cruciaal belang voor operationele en financiële beslissingen. Het zorgt ervoor dat we niet alleen een strategie kunnen bepalen, maar ook relevant kunnen zijn in alle fora waarbij de Raad betrokken is. Dit is ook waar alle prioriteiten op systeemniveau worden ingesteld. Het transformeert welzijn van iets op zichzelf staand – van iets waar we alleen vanuit een HR-perspectief aan denken – naar een kerncomponent van onze organisatiestrategie. Het verandert echt de focus en maakt het onderdeel van onze kern. Zoals ik al zei, het voegt ook geloofwaardigheid toe als het door een arts wordt geleid.
We weten ook dat artsen niet in silo’s oefenen. We gingen allemaal als groep naar de medische school, en daarna begonnen we te trainen met een andere groep mensen. Het is zo interdisciplinair. We weten dat ons welzijn afhankelijk is van de prestaties van onze verpleegkundigen, ervaren praktijkprofessionals en medische assistenten; deze mensen spelen een cruciale rol bij het klaarmaken van alles en het klaarmaken van de kamers voor onze patiënten. Iedereen moet deel uitmaken van het team en ieders welzijn doet ertoe.
Vanuit het perspectief van een arts weten we dat de gezondheid van ons team van cruciaal belang is om de beste zorg aan onze patiënten te kunnen bieden. We maken gebruik van ons HR-leiderschapsteam en werken nauw samen met ons gezondheidsteam, dat meer gefocust is op onze teamleden, maar we zorgen er ook voor dat alles in onze ervaring opnieuw wordt ontworpen om patiënten op de eerste plaats te zetten.
We bieden een perspectief waarin de arts centraal staat, en we hebben welzijnsadvocaten voor alle mensen, maar we hebben ook welzijnsadvocaten onder leiding van artsen.
Welke veranderingen hebben de grootste impact op burn-out bij Northwell Health?
Dr. Morin: Communicatie is werkelijk cruciaal voor elk succes. We weten dat het niet alleen maar kan zijn: “Hier zijn enkele procedures; als je wilt, doe het dan gewoon.” Het moet echte tweerichtingscommunicatie zijn. Wanneer we dit opnieuw ontwerpen, moeten we input krijgen, we moeten het behandelen als… een echt tweerichtingsgesprek.
Wij beginnen met luisteren. We gingen op luistertour. We hebben een intern onderzoek uitgevoerd en toen we met mensen spraken, maakten we duidelijk dat ons raamwerk en de manier waarop we het programma ontwerpen, gebaseerd zijn op hun input. Wij creëren meer dan alleen hele doeken. Dit was inderdaad hun plan en keuze.
We gebruiken een speciale nieuwsbrief voor artsen – ik moet zeggen dat deze een openingspercentage van 50% heeft, wat vooral geweldig is voor artsen – niet alleen om de boodschap bekend te maken, maar om echte gesprekken te voeren en ervoor te zorgen dat iedereen zich vanaf de eerste dag gehoord voelt. We hebben geprobeerd een basis van vertrouwen op te bouwen, en vervolgens hebben we de Physician Experience Survey van vorig jaar verdubbeld en opnieuw ontworpen.
Wij beseffen dat je mensen niet kunt vragen hoe ze dingen kunnen verbeteren zonder actie te ondernemen. Je kunt ze niet vragen wat we beter kunnen doen en die informatie dan niet gebruiken. We hebben hard gewerkt om de resultaten te communiceren, te luisteren en te benadrukken wat er moet veranderen.
We hebben ook veel programma’s (zoals initiatieven als Connect the Docs) waarbij artsen samenkomen voor maaltijden. Ze kunnen hun collega’s, mensen die ze niet kennen, of misschien iemand die nieuw is in het ziekenhuis, uitnodigen om andere collega’s te ontmoeten. We organiseren lounge-evenementen voor artsen waar iedereen in een specifiek gebied van ons gezondheidszorgsysteem samen kan komen. U kunt gaan naar waar u werkt of waar u woont, afhankelijk van wat u het beste uitkomt.
We kregen een geweldige deelname. Er komen honderden mensen naar deze evenementen. Communicatie is de motor geweest die vertrouwen schept en ervoor zorgt dat mensen van deze programma’s profiteren.
Hoe maak je de financiële argumenten voor het investeren in welzijnsprogramma’s als de winsten klein zijn?
Dr. Morin: Dit is een heel goede vraag. De manier om ernaar te kijken is niet dat we investeren. Het gaat niet om de investeringskosten, maar om de vraag hoe we de kosten kunnen beperken van artsen die ons verlaten, waarvan we weten dat die enorm zijn. Het verliezen van een arts door een burn-out is financieel een enorme klap. Het verlies van slechts één arts is veel groter dan de kosten van al onze uitkeringsprogramma’s.
Financiële gezondheid omvat meer dan alleen een burn-out. We weten dat burn-out kan leiden tot medische fouten die negatieve gevolgen kunnen hebben en de productiviteit en patiënttevredenheid kunnen verminderen. Dit alles heeft financiële gevolgen. We ontwikkelen onze financiële aanpak door van welzijn een kernstrategie te maken voor het behouden van talent, het beperken van risico’s en het verbeteren van de kwaliteit.
Wat zijn uw belangrijkste lessen uit dit initiatief voor professionals in de gezondheidszorg?
Dr. Morin: De grootste conclusie is dat je het welzijn van artsen moet zien als een organisatorisch vraagstuk dat een systeemgerichte aanpak vereist. Het vereist een oplossing die niet alleen werkt als een oplossing voor individuen, maar ook als een oplossing voor organisaties om te erkennen dat zij een rol te spelen hebben bij het oplossen van het probleem.
Burn-out is een professioneel fenomeen en we moeten ervoor zorgen dat onze artsen en al het personeel passende zorg krijgen. Momenteel probeert het de focus op individuele veerkracht weg te nemen, waardoor artsen worden opgezadeld met een onvolmaakt systeem. Wat we proberen te doen is de systemische wrijving aanpakken – of het nu gaat om omslachtige elektronische medische dossiers, inefficiënte workflows of een gebrek aan gemeenschap. Als u dat doet, als u zich op deze gebieden richt, kunt u echte resultaten behalen. U vergroot de tevredenheid van uw arts, en dan zal het vanaf daar naar beneden druppelen.
Mijn boodschap is dat leiders in de gezondheidszorg hun organisaties tot sterke partners moeten maken bij het bevorderen van het plezier en de duurzaamheid van de geneeskunde. Het is onze collectieve verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waarin artsen kunnen gedijen en waarin onze patiënten kunnen gedijen. Dit is het doel voor ons allemaal.
